葉明傑:一路填“坑”

菜鳥物流   2021-07-09 08:50:06

菜鳥物流【菜鳥物流】系列① 世茂服務執行董事兼總裁葉明傑

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  編者按:他們是中國物管行業的領軍者,他們是美好生活的創造者。菜鳥物流記錄物管行業40週年風雲,推出系《物業40年》典型人物訪談,講述他們的奮鬥故事。本期嘉賓:世茂集團非執行董事、世茂服務執行董事兼總裁葉明傑先生。

 撰文丨魏薇

  出品丨菜鳥物流

  在長廊的盡頭,拾級而上,一個橢圓形的大空間映入眼簾,裏外的架子上擺滿了外文書。窗外,是夏威夷式的沙灘與泳池。

  這不是在美國,而是一間開在上海世茂濱江花園裏的社區圖書館。

  它是葉明傑的作品。這位世茂服務執行董事兼總裁,對這裏的一切再熟悉不過了。

  他把原來的會所改造,將圖書館、花店、健身房、教育和咖啡廳等生活場所裝入了一個叫做“SUNIT世集”的世茂服務社區新生活平台,寓意為“世事美好皆可集”。

  這是世茂服務拓展增值服務的一種嘗試。葉明傑想得很清楚,切這塊蛋糕,沒有采取與大的流量平台合作分成,而是選擇自己幹,儘管這會讓運營重一些。

  髒活、苦活、累活,43歲的葉明傑是一路幹過來的,從基層工程師,服從安排,一路填“坑”,逐漸進入老闆的視野。

  “只有工作,才能讓我進入最好的狀態。”他沒有別的愛好。福建農村出身,葉明傑深諳艱苦奮鬥對於自己的意義。

  但,沒有誰能隨隨便便成功。

  在韌勁之外,葉明傑擁有非凡的戰略眼光和定力。他善於從用户視角去思考,世茂服務創造性地提出了四大戰略策略,且交叉施行。截至2021年7月6日,世茂服務市值超過600億港元,位列物業行業第5位。

  在世茂體系的17年裏,葉明傑始終是一位積極主義者,在“坑”面前,他看到的是機會,堅信自己可以做好,即使失敗也有價值。

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 一塊試驗田

  在萬億物業藍海里,差異化是脱穎而出的關鍵。

  “在做世茂服務定位的時候,將自己稱為綜合物業管理和社區生活服務提供商,後者是我們跟其它物業公司區別最大的地方。”從一開始,葉明傑就瞄準了方向。

  上海世茂濱江花園是世茂服務的一塊增值服務試驗田。進入世集的大門,就可以看到“SUNIT世集”的LOGO,有鮮明的世茂基因。

  這座至美圖書館約435平方米,它有一個特色,外文藏書多,有將近1000冊,是因為小區有很多外國人居住,業主的高淨值人羣多。在空間設計上也頗費心思,專門設計了親子閲讀區。

  “有一部分書是和浦東圖書館合作的,書籍需要流動起來,讀者有需求可以提,還可以購買一些針對性書籍。”這裏空間挑高、落地玻璃,光線好,是家長和孩子們課後的小天地。

  對於世集而言,圖書館只是一個內容,或者説一個商户,上面有生鮮百貨和到家服務等。成立於2020年8月的世集,有自己的APP、小程序,打通流量入口和線上服務運營,通過大數據構成社區新服務閉環。

  在世茂服務體系裏,世集算是一家內部孵化的創業公司,正在邁出從0到1的第一步。不同於傳統社區商業運營,世集是一個全新的社區空間,以親子、健康、生活三大主題展開,通過“線上+線下”的立體服務模式,構建社區家庭生活全場景服務。

  截至目前,世茂服務共打造了兩個世集。對於未來開多少家門店,葉明傑坦誠還沒有明確的目標。“這不僅是開店這麼簡單,一定要跟業務結合起來做,黏性要更強。”

  世茂服務有自己的科技公司、教育公司、裝修公司等,也會和專業運營者做精品咖啡。有時,為了給世集尋找到好物,葉明傑會親自飛到貴州去談農產品接入。

  在物業行業,增值服務是一塊誘人的蛋糕,但也是一個最難啃的骨頭。而喜歡幹“髒累苦”活的葉明傑,樂此不彼。但他不貪大求全,選擇“有所為、有所不為”。比如,世茂服務沒有與一些互聯網大平台展開分成合作,沒有發力做二手房經紀業務。“這些細分領域有大公司、太成熟。”葉明傑説。

  2020年世茂服務三大業務板塊中,物業管理服務收入27.12億元,增126.1%;非業主增值服務收入7.12億元,增54%;而社區增值服務收入16億元,同比增長146.8%。

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  降維打法

  40年以來,中國物業公司的基礎服務是住宅,世茂服務也不例外。截至2020年12月31日,世茂服務在管面積突破1.46億平方米,其中非住宅類在管面積佔比達40.5%,涵蓋學校、醫院、公建等多種業態類型。

  拓展非住宅業務,幾乎是所有物業公司的目標。非住領域廣闊,世茂服務選擇什麼細分賽道呢?葉明傑首選校園後勤服務。

  在5月9日,葉明傑現身浙大新宇品牌煥新暨校園服務生態發佈會,併發布了行業首個針對“校園後勤服務”研發的“宇林校園服務生態”。那天,他多了一個身份,“世茂新宇人”。去年8月和今年3月,世茂服務通過收購和增持,持有浙大新宇物業70%股權。

  在高校裏,有食堂、酒店賓館、吃喝玩樂,是一個小型社會。“這一領域的未來市場規模會達到2萬億。”葉明傑説。

  聚焦於中高端業務的世茂服務,從住宅、公建物業到高校一路走來,而能把複雜的、高標準的高校後勤服務做好,做其它的物業服務,相當於“降維”了。

  “高校食堂在嚴格把控品質的情況下還有限價,這樣還能做到盈利,那麼在其他場景下就會更容易。”世茂服務正在將團餐業務擴大到如醫院食堂等沒有限價的場所,盈利空間將會更大。

  浙大新宇只是世茂服務收併購的一個縮影,世茂服務也從來不會單純為了面積去收購一家公司。對於自身能做什麼,應該做什麼,葉明傑拎得很清楚:“從1995年開始,浙大新宇在高校服務這一塊已經發展了20多年的時間,團隊非常優秀,這種積累不是我一朝一夕能夠學來的。”

  對於收併購,世茂服務堅持兩條原則,第一,在自己的業務管理半徑範圍內;第二,能夠與自身形成一體化。

  在葉明傑眼裏,與其説收購浙大新宇,倒不如説是合作,在世茂服務介入運營後,被收購公司被孵化成一個平台,未來成長空間很大,價值會逐漸凸顯。

  這是世茂服務的內在生長邏輯。例如,收購浙大新宇,葉明傑將它作為整合高校後勤服務的平台。目前,它正在突破服務邊界,從“高校後勤服務”到“高校園區服務”。

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 四大戰略策略並行

  搶地盤,競爭白熱化,已經成為行業普遍的現象。

  一邊尋找新賽道,一邊夯實基本功。葉明傑正在夯實世茂服務“四大戰略”策略:即“1+1+X”、橫向一體化、縱向一體化、集中化。

  在“1+1+X”多元化發展體系裏,第一個“1”指綜合物業,包括住宅、高校園區、其他綜合類產業,第二個“1”指社區增值服務,“X”指城市服務,目前包括城市市政服務管家、城市資產經營助手、城市發展合作伙伴三個定位,下又細分為舊改類、城市更新類、智慧城市服務類等五個產品系,未來還會有更多可能。

  同時,通過橫向一體化戰略,用收併購擴大規模。葉明傑強調,世茂服務遵循明確的“價值投資”理念,會優先選擇區域龍頭及細分領域冠軍,以一個平台孵化另一個平台,通過雙方的合作達到“1+1>2”的效果。然後,用縱向一體化戰略,打通住宅、學校、醫院、世集、教育等多種服務業態。

  在多業態並行的基礎上,世茂服務又提出了集中化戰略,核心做強五大中心城市公司——杭州、武漢、西安、天津、福州。它們在未來的市場拓展、收併購、增值服務發展前景看好,供應鏈比較完善。“我們要在這裏生根,做區域集中化,城市集中化。”葉明傑展望道,世茂服務未來要做50箇中心城市。

  世茂服務致力於成為中國領先的城市全場景生活服務商,這四大戰略的落地是關鍵。對於葉明傑而言,他需要做到四大戰略並行實施。

  他有情懷,是一個實幹者。“我想做一些實事,能最終改善居住者的生活。”在世茂的17年裏,哪裏需要哪裏搬,從一個普通的工程師起步,從蕪湖調任至杭州,從項目總升任為城市總。當公司要做強物業賽道時,葉明傑又欣然接受了。

  他的內心是樂觀的。當有“坑”需要他去填的時候,葉明傑首先想到是,“還有比這更糟糕的嗎?哪怕能做好一點點,都是成績。”

  艱苦的福建農村生活,唸完小學離家住校,葉明傑覺得沒有比小時候更苦的了。在他看來,參加工作以後,一切的磨礪,也都是降維的。

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  以下為樂居高級副總裁、菜鳥物流總編輯陳海保與葉明傑的對話精選:

  菜鳥物流:在社區增值服務裏,世茂服務的方向是什麼?

  葉明傑:首先要符合兩大類,一個是資產類,一個是生活服務類;第二是在我們0~1公里的服務範圍內;第三是體驗型和服務型的,而不是專門做消費型的,這一塊已經是紅海,我也沒有辦法跟他們競爭。

  菜鳥物流:增值服務很難做,你覺得突破點在哪裏?

  葉明傑:目前傳統營銷模式飽和,線上電商寡頭形成。如果還是傳統的平台撮合型,我覺得空間越來越小。所以,我們會將自主經營加參股、再加總對總等幾種模式結合起來。

  但是物業企業要從過去的輕資產運營模式以及這種撮合型的模式,轉變成自主經營模式,對能力構建的要求很高,而這才是我們接下來要做的。

  菜鳥物流:為什麼堅持自己來運營世集?

  葉明傑:客户在世集平台上買了產品,我們是要負責任的,自己運營能夠把控品質。這麼多年下來,世茂集團平均房價都比較高,大概在1.8萬元/平米,我們的很多項目都是在長三角、大灣區等經濟比較發達的地區,居民消費能力較強,我們要匹配客户。

  菜鳥物流:跟龍湖、萬科比,世茂服務的特色是什麼?

  葉明傑:在早期大家都一樣,都是服務於地產的。首先看區域,我們的項目多在市中心的核心區域,這個地方屬於中高的消費階層,我們的用户對生活品質的要求和需求是不一樣的,這就決定了物業的定位不同。

  早期大家都認為我們是高端的物業服務公司,我覺得不是,我們當時是做物的管理,邏輯不一樣。後來我們從世茂物業改名叫世茂服務,實際上是從物的管理到人的服務。第一個是做生活資產類的,我們定位中國領先的綜合物業管理及社區生活服務提供商,我覺得後面那一部分是跟所有物業公司最大的區別,就是社區生活服務提供商。我們前面做了好幾年,現在實施新的三年戰略,現在我們致力於成為中國領先的城市全場景生活服務商。

  第二個,理念不同,我們要在力所能及的範圍內給客户解決痛點和需求,建立客户反映型的團隊,客户希望員工是友善的,有禮貌的,我也希望我們的員工樂意為客户做出必要的改變。我提議應該拿出一部分的費用出來,專門給我們的員工去做客户服務,比如換個燈泡,解決漏水,這些服務是免費的,但是我們要產生成本的。

  菜鳥物流:世茂服務做二手房交易嗎?

 葉明傑:我們做,但我們做不好,我覺得我們現在沒這個能力,説實在的,我瞭解完鏈家以後,我發現我根本競爭不了,我跟貝殼也競爭不了。他已經是行業高精尖的企業,已經是行業的老大了,而且還有一定的規模量,現在去競爭,沒有什麼優勢。

  我們也有對外的一些品牌,宣傳的少,業務量少,在我們原來一些交易活躍的小區。不僅交易活躍,還需要團隊沉澱下來。

  菜鳥物流:世茂服務進軍高校物業,它有什麼特點?

  葉明傑:我們講學校是講綜合後勤,而不是講學校物業,我個人常規是這麼講的,因為後勤還包含了物業板塊,如宿舍管理就是一個很有挑戰性的工作,還有會務服務,還有裏面的設施設備管理,再高階的還有實驗室管理。

  現在有很多物業公司説我進到哪個高校去做物業,這和我們所説的去做綜合後勤不一樣,因為物業是做基礎的保安、保潔、保修等業務,這跟我們講的高校後勤是兩回事,做住宅的、做公建的物業公司介入是相對比較容易的,但是你要進入到高校的宿舍管理,高校的後勤和會務管理,包括實驗室管理、商貿管理等,難度就比較大。

 菜鳥物流:有關收併購,世茂服務的取向是什麼?

  葉明傑:在今年和明年的高峯期以後,我們會慢慢往下走,不會再進行這種持續的收併購,對於我們來説,是要做價值投資,我們最終要做一體化賦能,而不是財務投資。

 菜鳥物流:你如何看待物業企業PE高這一現象?

  葉明傑:第一個,做房開的企業在早期實際上有些價值是被低估的。現在不一樣了,有一些房地產公司的物業公司沒有上市,但是房地產上市的,那麼它們去算房地產公司估值的時候,都會把物業單獨算。

  物業公司為什麼PE高呢?第一個,它輕資產;第二個,它有穩健收益,它不存在提前收錢;第三,中國物業行業在早期的離散度很高,長尾效應很強,國家對美好生活的提倡加大了物業高估值的基礎,本身行業的特性在那裏,有高估值的支撐。

  菜鳥物流:今年是中國物業管理行業發展第40年,你最大感悟是什麼?

  葉明傑:物業行業發展還需要所有人一起努力,這個行業的空間很大,挑戰也很大。今年兩會多次提到高質量發展,對物業行業也是一個新的要求,我們自己也在思考,怎麼能跟上步伐,而不會被這個時代淘汰。

葉明傑與陳海保合影葉明傑與陳海保合影

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